Céline Schillinger

Obecnie firmy coraz częściej zatrudniają specjalistów po to, by ci „wprowadzali zmiany”.

W przeszłości takie słowa jak „zmiana”, „transformacja” lub „innowacja” nie występowały zbyt często w nazwach stanowisk i tytułach zawodowych, a obecnie znajduję je u niemal 10 procent moich kontaktów w LinkedIn. Po części zapewne wynika to z rzeczywistych potrzeb, ale po części jest po prostu przejawem mody (a może myślenia życzeniowego?). Czasem zdarza mi się odruchowo potrząsnąć głową z niedowierzaniem, spotykam bowiem osobę, która nigdy nie podejmowała żadnego ryzyka i nigdy nie próbowała niczego zmienić, a dziś zajmuje stanowisko ze słowem „transformacja” w nazwie. Co u licha?! Na szczęście spotykam też wielu świetnych agentów zmiany, którzy wprowadzają rzeczywiste innowacje, nawet jeśli nie wchodzi to oficjalnie w zakres ich obowiązków.

Często zastanawiam się nad tym, jaki jest nasz — mówiąc „nas” mam oczywiście na myśli agentów zmiany — rzeczywisty wpływ na nasze firmy i ich kultury. Innymi słowy, jaką różnicę tak naprawdę czynimy. Skąd mamy to wiedzieć? I w jaki sposób możemy sprawić, by była ona jeszcze większa?

Od Bostonu po Berlin

Gdy Holger Nauheimer poprosił mnie o wygłoszenie przemówienia podczas Berlin Change Days 2018 na temat „Odwaga i korporacyjny aktywizm”, wydawało mi się, że wszystko jest kwestią zebrania odpowiednich, twardych dowodów. Pod koniec 2017 roku, kiedy przeprowadziliśmy wstępną rozmowę, ja pracowałam dla dużej korporacji, zadowolona, iż mogę wpływać na firmę poprzez całą serię kolejnych aktów zmiany i angażowanie ludzi w innowacyjny sposób. Czułam się pewnie w roli agenta zmiany i chciałam podzielić się ciekawymi historiami z własnego doświadczenia. Moje przemówienie miało postulować potrzebę większej odwagi i wprowadzenia jeszcze większych zmian do korporacji, jeśli to możliwe, poprzez aktywną mobilizację — lub korporacyjny aktywizm.

Jednak przed konferencją znalazłam się w zupełnie innym miejscu (dosłownie i w przenośni). Wraz z całą rodziną przeprowadziłam się z powrotem do Europy. Zmieniłam pracę i rozstałam się z dotychczasowym pracodawcą. Założyłam własną firmę, po 27 latach pracy na etacie. Wszystkie te zmiany, a także liczne rozmowy z moimi byłymi współpracownikami, skłoniły mnie do refleksji nad własnym dorobkiem zawodowym i wpływie, jaki wywierałam na firmę. Czy odniosłam sukces? A może jednak nie? Czy odwaga i korporacyjny aktywizm naprawdę działają? Czy te refleksje mogłyby w jakiś sposób pomóc innym agentom zmiany w ich pracy?

Czy „zmiana” działa?

Pewnie się zastanawiacie, co to za dziwaczne pytanie.

Czy „zmiana” działa? Oczywiście! Po co zatrudniano by tak wielu specjalistów od wprowadzania zmian, gdyby było inaczej… Z jednej strony wyniki mogą być oczywiste. Historia dotycząca transformacji jakości, którą podzieliłam się już tutaj i tutaj doprowadziła do naprawdę znaczącej poprawy jakości (w górę poszły w zasadzie wszystkie wskaźniki, które powinny być na plusie, w dół zaś te, które powinny być na minusie). Odnieśliśmy także inne korzyści: usprawniliśmy gospodarkę zapasami, osiągnęliśmy ogromne oszczędności, poprawie uległo zaangażowanie pracowników. To prawdziwe studium przypadku zmiany kultury.

W dodatku, osoby aktywnie zaangażowane we wszelkie inicjatywy i ruchy na rzecz zmiany nauczyły się nowych sposobów współpracy — tak było zarówno w przypadku naszej historii dotyczącej jakości, jak i w przypadku ruchu na rzecz zwiększenia różnorodności kilka lat wcześniej. Ludzie nie zapominają rzeczy, których już raz się nauczyli — a przynajmniej nie zapominają całkowicie. Gdy poszerza się ich strefa wolności oraz doświadczają innego sposobu współpracy — współpracy, która przełamuje dotychczasowe granice hierarchiczne/geograficzne/funkcyjne, gdy pozwala się im na pełną interakcję z innymi, wykazanie się prawdziwym przywództwem… to wszystko trudno jest zapomnieć. Wiedzą już, że można robić coś inaczej i bardzo często doświadczają także wewnętrznej zmiany.

Naprawdę?

Z drugiej strony, czy to naprawdę działa? Mohammed, mój przyjaciel i były współpracownik, a także prawdziwy agent zmiany, mówi: „Dopóki nie zajmiemy się samymi podstawami systemu, dopóki nie wywrzemy prawdziwego wpływu na akcjonariuszy i nie zmienimy samego sposobu podejmowania decyzji w organizacji — a pamiętajmy, że ze względu na system kapitalistyczny, w którym żyjemy, decyzje te zwykle podejmowane są z myślą o krótkoterminowych celach finansowych — dopóki nie zmienimy tego wszystkiego, dopóty ani żadna odwaga, ani żaden aktywizm korporacyjny niczego nie zdziałają. Po prostu nie będą w stanie tego zrobić”.

Mohammed niedawno został ojcem. Spytałam go, co oznacza imię Elyassa, które nadał swojemu synowi. „Był kiedyś taki prorok o imieniu Elyassa” — odpowiedział. „Prorok ten walczył ze złem. Zwalczał złego króla, chcąc postawić na jego miejsce dobrego władcę. Ale po śmierci proroka ów dobry władca stał się despotą. Nadałem mojemu synowi to imię, by pamiętał, że wszyscy musimy się zmieniać, ale że jest to ciągła praca. Nigdy nie ma końca”.

Fałszywa zmiana

W swojej pracy wielokrotnie widziałam, jak stary system walczy o przetrwanie i utrzymuje się na bardzo wiele różnych sposobów, nawet poprzez proces rekrutacji nowych pracowników. Można by sądzić, że młode pokolenie pomoże wprowadzić zmianę,  ale okazuje się, że jest ono tak samo podatne na miraże władzy i nagrody jak poprzednie. Zmiana nie jest więc kwestią wieku.

System potrafi pozorować pracę agentów zmiany, ale oczywiście w sposób powierzchowny, pomijając całą właściwą treść ich działań. Agenci konformizmu — którzy najczęściej działają w dobrej wierze — używają tych samych słów. Ich słownictwo jest zbliżone do słownictwa agentów zmiany. Mówią o „celu”, „ruchu”, „aktywizmie”, a jednak pozostają jedynie dobrymi żołnierzami. Używają naszych określeń, pozbawiając ich właściwego znaczenia.

Poproszono mnie kiedyś o radę i wsparcie zbliżającej się inicjatywy korporacyjnej. Inicjatywę wdrożono i bardzo się starano, by wyglądała jak ruch ochotników, ale w gruncie rzeczy była to inicjatywa odgórna, ściśle kontrolowana i ukierunkowana na zmianę innych – typowe tradycyjne podejście. Stanowiła zestaw gotowych „receptur”, ale w nikim nie zaszczepiała poczucia celu. Zmiana nie była autentycznym przekonaniem, sprowadzono ją bowiem  do zestawu manipulacyjnych narzędzi.

„Oni” to „my”

Odkryłam też coś jeszcze gorszego — że czasem to my jesteśmy tymi, którzy pozwalają staremu systemowi pozostać w niezmienionej formie; że to my sami jesteśmy barierami dla zmian. I niestety nie zawsze zdajemy sobie z tego sprawę. Pewnego razu młody kolega z pracy wylał przede mną swoje frustracje na naszą firmę-matkę, która jego zdaniem uniemożliwiała nam przeprowadzenie zmian, bo „ci w centrali wszystko kontrolują”. Nie mogłam uwierzyć w to, co słyszę. Przecież to on sam był najbardziej skłonnym to kontroli człowiekiem, jakiego znałam! Jak to możliwe, że nie dostrzegał problemu we własnym zachowaniu?

Inny razem to mnie trzeba było uświadamiać — dopiero przyjaciel pokazał mi, że sieć wolontariuszy, którą utworzyłam w firmie, tak naprawdę powielała hierarchię, którą chciałam zmienić. Zachowywałam się jak szefowa… oczywiście bez formalnego stanowiska, ale moje zachowania były praktycznie identyczne. Ja sama odtwarzałam istniejący już system! Dzięki uwadze mojego przyjaciela mogłam spróbować się zmienić; ale ile razy nikt nie wytknął mi błędu i na oślep podążałam po starych torach? Coraz częściej mam wątpliwości co do słów „oni” i „system”. Oczywiście, nadal ich używam, dla zwykłej wygody. Jestem jednak świadoma, że to niebezpieczna droga na skróty. Czasem „oni” są w istocie „nami”, a „my” zawsze stanowimy część całego systemu.

Czy ma więc sens oskarżanie ludzi opierających się zmianom o chęć przeciwstawienia się naszym wysiłkom? W jaki sposób moglibyśmy trafniej wskazywać, z czym wiążą się nasze własne działania i jakie konsekwencje za sobą pociągają, aby zapewnić im lepszą efektywność i zwiększyć nasz wpływ na organizację?

Ograniczenia działań agentów

Negatywne i opresyjne zachowania oparte na kontrolowaniu często są jedynie symptomami złego systemu. Niekoniecznie odzwierciedlają prawdziwą naturę czy zamiary ludzi. Pracownicy na wszystkich poziomach organizacji działają tak, jak każe im system. Podobnie jak zachowania obywateli kształtowane są przez decyzje makroekonomiczne, o czym przypomina Umair Haque w swoim niezwykle interesującym artykule o skutkach drastycznych oszczędności.

Pamiętajmy także, że system jest niezależny od jednostek, od ludzi, którzy się na niego składają. Kultura firmowa jest wypadkową licznych rozmów tworzących z czasem pewien ich wzór, który następnie staje się zupełnie niezależny od ludzi te rozmowy prowadzących. A po pewnym czasie, gdy kultura już okrzepnie, zmienianie ludzi tylko w niewielkim stopniu (lub żadnym) wpływa na zmianę kultury firmy. Bardzo często ścisłe kierownictwo żyje w iluzji, wierząc, że nowe metody zarządzania lub zmiana przywództwa są w stanie wpłynąć na kulturę. Podejmują jakieś działania, żonglują zespołami i komisjami, zmieniają strukturę i granice działów. Ale to niczego nie zmienia.

Bohaterska zmiana?

Czy zawsze warto podważać status quo? Poświęciłam kilka ładnych lat na walkę z zastanym porządkiem i doszłam do wniosku, że można się od niego wiele nauczyć i jest w nim też sporo rzeczy, które można po prostu polubić. My wszyscy — wszyscy agenci zmiany — chcemy zmieniać sposób, w jaki działają różne rzeczy. Chcemy widzieć w tym same pozytywne strony. Patrzenie na rzeczywistość na zasadzie „my kontra ci źli” (agenci zmiany kontra ludzie opierający się zmianom) czasem jednak zaczyna przypominać melodramat. Jestem przekonana, iż nie możemy sobie pozwolić na takie stawianie sprawy — nie możemy postrzegać samych siebie jako bohaterskich agentów zmiany. Ten romantyzm jest w świecie biznesu czystą iluzją. Przez ten obraz tracimy wiele ze swojej skuteczności.

Zmiana: co wiąże się z „sukcesem” i „niepowodzeniem”

Co się dzieje, gdy nasze wysiłki kończą się niepowodzeniem? Gdy walka ze status quo nie wychodzi, agenci zmiany mogą odczuć prawdziwą frustrację, a nawet się wycofać, nie chcąc marnować swoich sił. Lee Bryant powiedział niedawno: „Jestem rozczarowany, widząc, że tak wielu agentom zmiany brakuje ambicji do zmiany całego systemu i zamiast tego ograniczają się do tego, z czym mogą sobie poradzić sami”. Wiele cennej wiedzy i doświadczenia zostaje utraconych w rezultacie wprowadzania zmian dla samych zmian.

Jednocześnie nasze wysiłki mogą wydawać się udane… choć w rzeczywistości służą innemu celowi. To znak, że jesteśmy wykorzystywani. Wyobraź sobie następującą sytuację: przyszedłeś do firmy jako agent zmiany, ale organizacja tak naprawdę chce czerpać korzyści z twoich innych atutów (np. twojej sieci zawodowej, charyzmy, zdolności przywódczych). Kiedyś zostałam zaproszona do wewnętrznej, firmowej „sieci agentów zmiany”, której jedynym celem było propagowanie nowej strategii biznesowej jednego z oddziałów. Chodziło o to, by wspierać jednego z graczy w grze o władzę i ze zmianą nie miało to nic wspólnego.

Gdy nasze wysiłki wydają się odnosić jakiś skutek, pojawia się kolejna pułapka dla agentów zmiany. Często sukces w organizacji nie jest równomierny (ktoś kiedyś porównał to do skóry lamparta — cętki sukcesu tu i tam na szerokiej płaszczyźnie zasadniczo niezmienionej kultury). Koncentrowanie się na tych jasnych punkach jest kuszące, bo tam właśnie jest najwięcej energii. Niestety, rezultatem jest powstanie bańki, która izoluje agenta zmiany i jej zwolenników od reszty organizacji. Ta bańka jest wspaniałym miejscem dla pogłębionych rozmów o celach i transformacji, ale jej powstanie nie prowadzi do żadnych szerszych zmian systemowych.

Czasem zmiana okazuje się skuteczna, ale zbyt późno, by ochronić agenta zmiany. Biorąc pod uwagę los niektórych sygnalistów, często ponoszących poważne konsekwencje, w tym także ekonomiczne, trzeba naprawdę sporo odwagi, by podnieść rękę i powiedzieć: „coś tu nie gra i trzeba to zmienić”.

Jako agenci zmiany zajmujący się transformacją potężnych, tradycyjnych systemów doskonale znamy to ryzyko. Kobiety walczące z patriarchatem doskonale zdają sobie sprawę ze skali niebezpieczeństwa. Aktywiści w korporacji, próbujący wprowadzić do swoich organizacji więcej różnorodności, nadać im bardziej ludzkie oblicze lub uczynić jej bardziej przyjaznymi dla środowiska, doskonale wiedzą, że muszą uodpornić się na nieuniknione ataki. Co jednak z innymi ludźmi – tymi, których nakłaniają do podjęcia aktywnych działań, wystawiając ich tym samym na ryzyko niepowodzenia? Wzbudzanie fałszywych nadziei jest dla mnie jedną z najpoważniejszych pułapek czyhających na agentów zmiany, ponieważ jest to kwestia etyczna. Wyobraź sobie następującą sytuację: tworzysz wokół siebie społeczność ludzi, którzy dzięki tobie wierzą, że zmiana naprawdę może się dokonać. Ci ludzie odkrywają przyłbicę, podejmują ryzyko… a tu nagle system kontratakuje. Ty idziesz dalej, do kolejnej firmy, oni jednak nie mogą tego zrobić, są bowiem uwięzieni w swoich miejscach pracy. Co się z nimi stanie?

My, agenci zmiany, jesteśmy za nich odpowiedzialni — to odpowiedzialność, nad którą powinniśmy się naprawdę głęboko zastanowić. Czym innym jest bowiem własna motywacja do zmiany systemu, a czym innym nakłonienie innych do wzięcia udziału w tej bitwie. Uważam, że przynajmniej częścią rozwiązania tego problemu jest traktowanie innych jako równych sobie (a nie „zwolenników” czy „następców”).

Wróćmy do naszego podstawowego pytania: czy wewnętrzni agenci zmiany są w stanie doprowadzić do jakichś rzeczywistych zmian? Jak wiele może się zmienić? Czy rzeczywistość nie jest czasem bardziej skomplikowana niż prosty podział na „zwolenników” i „przeciwników” zmiany?

Te rozważania prowadzą nas do kolejnego zestawu pytań, które moim zdaniem są bardzo istotne dla każdego agenta zmiany, pozwalają nam bowiem ocenić swój wpływ i skuteczność działań. Niektóre z tych pytań są inspirowane badaniami żywych systemów, które prowadziłam wspólnie z Myronem Rogersem i Johnem Atkinsonem. Ważną lekturą była dla mnie również książka Petera Blocka Community — The Structure of Belonging. Znalazłam w niej wiele kluczowych myśli, które ukształtowały moje poglądy na temat roli agenta zmiany. Owe pytania to: Co się tu tak naprawdę stało? Skąd to wiemy? Czego się nauczyliśmy?

Agenci zmiany tworzą „akty możliwości”

Gdy deklarujesz, że można zrobić coś w inny sposób i dążysz do przeprowadzenia tej zmiany, tworzysz „akt możliwości”. W ten sposób walczysz z czymś, co Peter Block nazywa „agendą kary” opartą na marketingu lęku i winy.

„Na czym polega problem, kto jest za niego odpowiedzialny, jak go rozwiązać?” U podstaw tego zbioru jakże prozaicznych pytań leży strategia zbudowana na podziale i krytyce. W takiej strategii często myli się miejsce powstania problemu (np. „w produkcji”) z przyczynami („operatorzy źle pracują”), co prowadzi do błędnego wskazania przyczyn i skutków. Częściowo odpowiedzialna za to jest nasza potrzeba „poczucia pewności”. Ten patriarchalny porządek promuje archetyp silnego przywódcy, prawdziwego strongmana, który podejmie odpowiednie działanie i wyzwoli nas od naszych lęków, co oczywiście tylko napędza bardzo lukratywny biznes oparty na strachu. To działa zarówno w świecie polityki, jak i korporacji.

Peter Block sugeruje, że zamiast postępować zgodnie z tym porządkiem, powinniśmy działać we wspólnocie i w celu jej wzmocnienia, opierając się na różnorodnych rozmowach. Ten dialog ma na celu zaproszenie większej liczby osób do budowy wspólnej przyszłości. Wierzę, że to właśnie jest zasadniczy aspekt wpływu, jaki mogą wywrzeć agenci zmiany. My — oraz ci, którzy się do nas przyłączą — będziemy czuć się w mniejszym stopniu wystawieni na ryzyko ze strony niekontrolowanej przyszłości i będziemy odczuwać mniejszą potrzebę wskazywania winnych i potencjalnych wybawców. Powinniśmy działać bardziej jak projektanci niż konsumenci — bo przecież to my dostrzegamy nowe możliwości i próbujemy je wykorzystywać, napędzani wspólną energią.

Agenci zmiany tworzą więcej wolności

Znaczenie agenta zmiany wynika także z „konfrontowania ludzi z ich wolnością” (ponownie Peter Block). Zarówno przed tymi, którzy przyjęli twoje zaproszenie, jak i tymi, którzy je odrzucili, postawiłeś wolność, to właśnie zadanie agenta zmiany. W pracy, gdzie znacznie częściej reaguje się tylko na bezpośrednie rozkazy i płynie z prądem rzeki, okazje do dokonywania prawdziwie swobodnych wyborów, są rzadkie i przez to niezwykle cenne. Pytanie brzmi, czy tworzysz takie okazje dla siebie i swoich współpracowników? Jeśli uważasz, że ludzie nie mają żadnej przestrzeni do działania w charakterze wolnych agentów w systemie korporacyjnym, to dlaczego im takiej przestrzeni nie stworzysz?

Block pisze dalej: „Konfrontowanie ludzi z ich wolnością może być najwyższym aktem miłości”. Wciąż zbyt często wolność w pracy jest postrzegana jako indywidualnie nadawany przywilej i ryzyko dla wszystkich. Ową wolność jednostka zdobywa sobie poprzez własne zasługi, ale jednocześnie wiąże się to z chaosem i bałaganem na szerszą skalę. Ludzie z niewielką empatią wobec innych, lub tacy, którzy kochają samych siebie znacznie bardziej niż innych, nie są zainteresowani poszerzaniem wspólnej wolności. W przeciwieństwie do agentów zmiany, którzy pragną jak najwięcej wolności dla wszystkich.

Od głowy poprzez serce do duszy

I jeszcze jedna uwaga na temat miłości: kiedyś użycie tego słowa w kontekście pracy uznałabym za coś bardzo dziwnego. Ale zmieniłam zdanie. W przeciwieństwie do jakiegokolwiek innego wyzwania zawodowego, walka o zmiany prowadzona ramię w ramię z moimi współpracownikami, pozwoliła mi się do nich bardzo zbliżyć. Słowa nie są w stanie opisać intensywności i głębi naszych wspólnych doświadczeń. Byłam jeszcze w trakcie pisania tego artykułu, gdy mój były współpracownik i towarzysz w przeprowadzaniu zmian, Mrunal, tak skomentował pierwszą jego część:

„Hierarchia i sieć to dwa terminy, które ewoluują i rozwijają się wspólnie, a my, jako agenci zmiany, mamy w tym kluczową rolę do odegrania. Dziękuję ci za wspaniały czas spędzony wspólnie na pracy i zmienianiu jednego człowieka po drugim! Dla mnie to wiedza, którą zdobywa się całe życie i której nigdy nie da się wymazać. Od tej pory nigdy nie przestanę być agentem zmiany, gdzie bym się nie znalazł. To nastawienie [na zmiany] jest sposobem życia. Dziękuję tobie i […] wszystkim tym niezliczonym wspaniałym agentom zmiany i cudownym kolegom, którzy stali się czymś więcej niż tylko agentami zmiany!”.

Nasza wspólna podróż pomogła nam rozwinąć większą świadomość i samoświadomość. Wprowadziliśmy wspólnie zmiany w procesie produkcji, zapewnienia jakości, zarządzaniu różnorodnością, ale ta podróż w znacznym stopniu zmieniła także nas samych. Skłoniła do głębszej refleksji i dała świadomość tego, co robimy — a nawet tego, kim tak naprawdę jesteśmy. Zaczęliśmy postrzegać innych jako naszych towarzyszy, tak samo niedoskonałych ludzi, jakimi my jesteśmy; zaczęliśmy patrzeć na nich jak na żywe osoby i przestaliśmy postrzegać ich przez pryzmat ich stanowisk i tytułów. Echa tego doświadczenia znalazłam w książce Otto Scharmera, zatytułowanej Theory U.

Moim zdaniem lepszym sposobem oceny rzeczywistego wpływu agentów zmiany niż odpowiedź na pytanie: „czy zmiana sprawdziła się, czy nie?” jest ocena „czy poprzez naszą pracę na rzecz zmiany staliśmy się bardziej ludzcy?”.

Jak umierają organizacje

Organizacje umierają na skutek usunięcia ludzkiego elementu ze swoich działań i sposobu pracy, innymi słowy, poprzez traktowanie ludzi jak wymiennych trybików w maszynie. Przykładów jest wiele, ale ja najchętniej odsyłam do wspaniałej historii opowiedzianej przez Hilton Barbour i opisującej doświadczenia koncernu motoryzacyjnego GM: „Upadek GM zaczął się tak naprawdę wtedy, gdy firma zaczęła zmieniać ludzi w maszyny”. Wszystko, co udaje wysiłki na rzecz „zwiększenia efektywności” w oparciu o typowy mechanizm „odchudzone procesy + zwolnienia + kampania informacyjna” powinno budzić nasze podejrzenia. W najlepszym przypadku będzie to tylko kosztowny eksperyment, który organizacja zdoła jakoś przetrawić; ale w najgorszym może to być śmiertelny cios.

Rozmawiałam kiedyś z szefem nowej inicjatywy korporacyjnej pod hasłem doskonałości procesu. Metoda, wymyślona przez jedną z najlepszych na świecie agencji konsultingowych, polegała na analizie poszczególnych operacji, minuta po minucie, a następnie jak największym wyszczupleniu całego procesu. Pękając z dumy, powiedział mi wtedy, że „zapędza ludzi z powrotem do pracy” i że jest zadowolony, ponieważ dzięki jego działaniom „pracownicy nie będą mieli ani jednej wolnej minutki na bezproduktywne pogawędki”. Wśród wskaźników efektywności tej inicjatywy nie znalazł się żaden, który mierzyłby jakość produktu, zaangażowanie pracowników czy stan ich zdrowia. Kilka miesięcy później w firmie zanotowano liczne przypadki wypalenia, a w sądach toczyło się już kilka spraw. Pomimo tego ta technokratyczna, nieludzka forma „transformacji” była wdrażana w innych zakładach tej firmy.

A są przecież inne drogi: metody, w których ludzie są szanowani  — polecam tu na przykład lekturę wywiadu, który przeprowadziłam jakiś czas temu z innowatorem w zakresie przywództwa na hali fabrycznej i moim byłym kolegą z pracy Billem Murrayem. Byłam pod wrażeniem rezultatów pracy jego zespołu i postanowiłam pomóc w promowaniu tego podejścia wewnątrz firmy, tak by objęło ono większą grupę menedżerów. Promowanie pomysłów i praktyk wymyślonych przez inne osoby może być naprawdę świetnym sposobem wywarcia większego wpływu na firmę.

Tchnienie życia w organizację

W poprzednim poście (One Human at a Time) pisałam o organizacjach jako o żyjących systemach — jest to idea, którą zaszczepił we mnie Myron Rogers. Systemów żyjących nie da się zaprojektować — można tylko je zakłócić. Systemy te reagują na bodźce zewnętrzne na podstawie tego, co już wiedzą, tj. tego, czym już są. System żyjący może zmienić się tylko w takim zakresie, by móc pozostać tym samym: wprowadzamy aktywizm, a organizacja przekształci to w komunikację pchaną; wprowadzamy społeczność praktykowania czegoś, a system uczyni z tego dodatkowy silos. Oznacza to, że agenci zmiany muszą prowadzić swoje działania na głębokim poziomie tożsamości, relacji i informacji. Tylko wówczas system będzie w stanie przyjąć różne rodzaje bodźców i zareagować w sposób odmienny od dotychczasowego.

Jest to dokładnie to, co razem z moimi towarzyszami, innymi agentami zmiany, zrobiliśmy w odniesieniu do ruchu transformacji jakości (wspierani przez wspaniały zespół Kottera). Dzięki zbudowaniu społeczności ludzi, którzy troszczą się o siebie wzajemnie, a nie ograniczają się wyłącznie do „rozwiązania problemu”, udało nam się skłonić system do spojrzenia na samego siebie z innej perspektywy — a to już pierwszy krok do przyjęcia nowej tożsamości. Zamiast mechanicznie wkraczać w zastany sposób życia systemu, wykorzystaliśmy jego dynamikę, przenosząc ją na nowy poziom. Jeden z wolontariuszy napisał później: „Czuję się żywszy”. Sprawiliśmy, że to cały system poczuł się żywszy, generując w ten sposób więcej energii niezbędnej do adaptacji.

Kilka lat temu pewien profesor zajmujący się przywództwem przedstawił moją pracę w formie studium przypadku, które zatytułował „Wstrzykiwanie zmiany” — odnosząc się tym samym do branży, w której wówczas pracowałam (firma farmaceutyczna produkująca szczepionki). Wtedy wydawało mi się, że to naprawdę świetne podsumowanie mojej pracy i wpływu, jaki wywierałam na moją firmę: wprowadzałam zmiany, a przecież o to chyba chodziło? Dziś uważam, że lepszym tytułem byłoby „Wstrzykiwanie życia”.

Znaczenie ma już samo działanie

Po przemówieniu wygłoszonym przeze mnie podczas Berlin Change Days otrzymałam bardzo wiele pozytywnych opinii od uczestników tego wydarzenia. Jednak niektórzy (być może przywiązani do idei bohaterskich agentów zmiany — korporacyjnych buntowników burzących starą kulturę jednym ciosem) mieli poczucie, że kreślę przed nimi ponury obraz. Czyżbym umniejszała rzeczywisty wpływ agentów zmiany? Czy moje przemówienie było pesymistyczne i defetystyczne?

Nie, wręcz przeciwnie — wierzę, że idee, które głoszę, mogą tylko pomóc nam i naszemu dziełu.

Zmiana nie zawsze zachodzi w miejscu i w czasie, w którym jej chcemy. Zmiana nie zawsze jest tak wyraźna, jak byśmy tego oczekiwali. Nasi sojusznicy czasem nas zawodzą. Podważanie status quo może okazać się bardzo wyczerpujące i czasem działają szersze siły, przeciwko którym trudno jest cokolwiek zrobić.

Ale już samo działanie, samo dążenie do zmian, wspólnie z innymi agentami zmiany przynosi znaczące korzyści. Sam proces przewodzenia zmianie otwiera nowe możliwości, daje więcej wolności, buduje związki międzyludzkie, zwiększa świadomość i tchnie nowe życie. To jest rzeczywisty wpływ agentów zmiany na kulturę firmy. Jakie ma to znaczenie? Ogromne. A kto jeszcze tak robi? Nikt.

Dlatego kontynuujmy nasze działania na rzecz zmiany.

Dziękuję za czas poświęcony na przeczytanie tego artykułu. Pierwotnie ukazał się on w trzech częściach na moim blogu WeNeedSocial oraz na profilu LinkedIn. Podzielcie się ze mną swoimi przemyśleniami! Jaki jest wasz rzeczywisty wpływ na kulturę waszej organizacji? Jak go mierzycie?