fbpx

Lean a trzy wyzwania współczesnego biznesu

Pod koniec 2018 roku przeprowadziliśmy kilkadziesiąt wywiadów z dyrektorami firm stosujących lub dopiero wdrażających szczupłe podejście oraz z menadżerami lub ekspertami ds. ciągłego doskonalenia/Lean, pytając o najważniejsze wyzwania w ich pracy i o to, jak się one wiążą z Lean Management. Odpowiedzi, które otrzymaliśmy, skupiły się wyraźnie na 3 tematach:

  • jak skutecznie zaangażować menadżerów w zmiany,
  • jak praktykować Lean w erze cyfrowej rewolucji (Big Data, Industry 4.0, RPA) oraz
  • jak poradzić sobie z problemem braku rąk do pracy, wykorzystując podejście Lean.

Jakby na to nie patrzeć, są to istotne kwestie we współczesnym biznesie. Pierwsze dwie są zresztą zbieżne ze światowymi trendami. Ostatnia wynika ze specyfiki krajowego rynku pracy.

Postanowiliśmy więc tym trzem tematom poświęcić serię artykułów autorstwa światowych oraz krajowych ekspertów i menadżerów, a także naszą tegoroczną konferencję Lean Management (11-13 czerwca 2019). Ten artykuł to swego rodzaju wprowadzenie we wszystkie 3 tematy. Zostaną one rozwinięte i podczas konferencji, i w kolejnych artykułach, które będą dostępne na stronie www.lean.org.pl oraz w kanałach społecznościowych (LinkedIn i Facebook).

Skuteczne angażowanie menadżerów w zmiany

Zacznijmy od skutecznego angażowania menadżerów w zmiany. Temat ten dotyczy nie tylko transformacji Lean, ale w ogóle wdrażania zmian w firmach w czasach, gdy tempo zmian cały czas rośnie. Trzeba pamiętać, że istnieje kilka recept na ten problem, a wybrać należy tę, która najlepiej zadziała w danej firmie i danej sytuacji.

Jeżeli dopiero planujemy transformację Lean, warto skorzystać ze słynnych 8 kroków Kottera (opublikowanych przez Johna Kottera w książce Leading Change, a opracowanych na podstawie badań porównujących firmy, którym udało się z sukcesem wdrożyć duże programy zmian, z tymi którym się nie udało). Co ciekawe, w wielu transformacjach Lean nie stosuje się tych 8 kroków. Spójrzmy na pierwszy krok polegający na przekonaniu kadry firmy, jak pilne są zmiany i jak istotne dla przetrwania firmy (w oryginale „create a sense of urgency”). W wielu polskich oddziałach międzynarodowych korporacji wdrożenie Lean jest po prostu zlecane z centrali jako zadanie (często nikt nie czuje, że jest to szczególnie ważne czy krytyczne dla biznesu – no może poza osobą, która została mianowana koordynatorem Lean). Trudno oczekiwać od kadry menadżerskiej większego entuzjazmu w realizacji tego zadania, jeśli nie dostrzega ona pilności zmian czy powiązania wdrażania Lean z sukcesem firmy. Kolejnym krokiem zdefiniowanym przez Kottera jest zbudowanie koalicji przewodzącej zmianom (w oryginale „build guiding coalition”). W tej koalicji powinny znaleźć się kluczowe osoby w firmie. A często nie ma w niej nawet szefa polskiego oddziału, który co prawda „namaszcza” menadżera ds. Lean i deklaruje swoje wsparcie, ale na tym nierzadko jego zaangażowanie się kończy. Wymieniliśmy tu tylko 2 spośród 8 kroków Kottera, ale z pozostałymi wcale nie jest lepiej. Dlatego w ciągu kolejnego roku będziemy chcieli przybliżać podejście Kottera, w kooperacji z jego współpracowniczką Celine Schillinger, która wcześniej była odpowiedzialna za korporacyjne programy zmian w globalnej firmie farmaceutycznej Sanofi Pasteur. Również na naszej konferencji Celine podzieli się najnowszą wiedzą z zakresu przewodzenia zmianom oraz swoimi doświadczeniami w jej praktycznym zastosowaniu.

Inną dobrą praktyką jest działanie według zasady „start small then grow” (zacznij na małą skalę, a następnie powiększaj), czyli rozpoczynanie transformacji od wybranego, nawet niedużego obszaru pilotażowego. Dużo łatwiej zacząć w dziale, w którym istnieją trudne wyzwania, a ludzie już są świadomi pilności zmian, jego menadżer zaś ma wewnętrzną do nich motywację. Ale czy możliwa jest kompletna transformacja takiego obszaru – nie tylko usprawnienie procesu, lecz także zmiana sposobu myślenia i działania menadżerów? Jak najbardziej tak. Należy jednak wcześniej zrozumieć, że Lean to nie wdrażanie narzędzi, ale zmiana sposobu myślenia. Zmiany sposobu myślenia nie da się zaś wdrożyć, opierając się na poleceniach służbowych, szkoleniach i certyfikatach. Transformacja Lean odbywa się poprzez naukę nowego sposobu myślenia i jego praktykowanie, tak aby osiągać rzeczywiste cele biznesowe. Takie podejście warto zacząć od jednego bądź kilku zespołów, żeby potem rozszerzyć je na całą firmę. Przez ostatnie lata pracowaliśmy z naszymi partnerami z przemysłu i branży usługowej nad programem Lean Team Transformation (LTT), który pozwala stosunkowo szybko dokonać rzeczywistej transformacji jednego lub kilku wybranych zespołów, łącznie z wewnętrzną transformacją sposobu myślenia i działania menadżerów. W tej serii artykułów opublikujemy wyjątkowe studium przypadku z firmy Randstad, gdzie z sukcesem zastosowano to podejście. Natomiast podczas naszej konferencji obok firmy Randstad swoimi doświadczeniami w angażowaniu menadżerów w zmiany podzielą się także firmy Velux (jak zwiększyć zaangażowanie menadżerów w realizację celów, stosując metodę Hoshin Kanri) oraz DB Schenker (jak angażować liderów w budowanie kultury Lean). Zaprosiliśmy także Johna Burtona (byłego wiceprezesa Fiat Chrysler China, a przedtem dyrektora generalnego kilku zakładów General Motors) oraz Michaela Ballé (coacha dyrektorów generalnych, współautora bestsellerowych książek na temat Lean m.in. Skuteczne zarządzanie oraz Dyrektor firmy jako Lean Manager). Chcielibyśmy, żeby podzielili się oni sposobami na transformację menadżerów.

Lean w erze cyfrowej rewolucji

Cyfrowa rewolucja stała się faktem. W sektorze produkcyjnym mamy Industry 4.0, a w usługowym Robotic Process Automation, boty (robotyzacja prac specjalistycznych, biurowych) czy sztuczną inteligencję, a w obu tych sektorach coraz częściej sięga się po koncepcję Big Data.

Zacznijmy jednak od kilku faktów. Według badań wiele firm próbuje wdrażać technologie cyfrowe będące podstawą 4. Rewolucji Przemysłowej (Industry 4.0), ale niewielu z nich udało się osiągnąć dzięki temu znaczącą poprawę wyników, w tym finansowych. Jednocześnie z wyników badań opublikowanych przez World Economic Forum w styczniu 2019 roku[1] wynika, że 4. Rewolucja Przemysłowa ma olbrzymi potencjał poprawy w zakresie szeregu kluczowych wskaźników efektywności. Szesnaście firm, które odniosły sukces dzięki technologiom Industry 4.0, wybranych spośród 1000 zgłoszonych do tych badań, zanotowało następujące rezultaty:

  • zwiększenie produktywności: 5–160%
  • wzrost OEE: 3–50%
  • redukcja kosztów jakości: 5–90%
  • redukcja zapasów: 10–90%
  • redukcja czasu przejścia: 10–90%
  • skrócenie czasu przezbrojenia: 30–70%
  • zmniejszenie partii produkcyjnej: 50–90%.

Dlaczego tylko nielicznym firmom inwestującym w technologie 4. Rewolucji Przemysłowej udaje się osiągnąć znaczącą poprawę wyników?

Mieliśmy okazję odwiedzić kilka firm, które skutecznie połączyły Lean oraz dobrodziejstwa cyfrowej rewolucji. Z ich pomocą chcielibyśmy zweryfikować następującą tezę:

Dzięki Lean Management firmy są w stanie zdecydowanie szybciej wykorzystać technologie cyfrowej rewolucji dla swojej korzyści i dzięki temu mogą uzyskać przewagę nad konkurencją.

Przykładowo GKN Driveline, firma, która od wielu lat podąża drogą Lean, wykorzystała nowoczesne technologie do zwiększenia efektywności zarządzania przedsiębiorstwem. „Manualne” sposoby zarządzania przestały być dla niej wystarczające. Mariusz Karolewski, dyrektor i członek Zarządu tej firmy, będzie obecny na czerwcowej konferencji Lean Management, podczas której zaprezentuje efekty wdrożonych rozwiązań i ich wpływ na poprawę skuteczności zarządzania na podstawie kluczowych mierników efektywności przedsiębiorstwa.

Bardzo inspirujące przykłady znaleźliśmy również w firmie WABCO, której zarządzanie opiera się na hybrydowym programie Lean Six Sigma, ale równocześnie firma inwestuje w RPA (Robotic Process Automation), Big Data Management, Augmented Reality, AGV i roboty kolaboracyjne. Paweł Pałubiński, dyrektor generalny WABCO Polska, również zgodził się przedstawić na konferencji, jak wdrażanie koncepcji Industry 4.0 wymusiło zmianę sposobu myślenia oraz zmianę roli najwyższej kadry zarządzającej i jak w rezultacie wzmocnił się proces ciągłego doskonalenia. Andrzej Marcinek, dyrektor zarządzający, członek Zarządu firmy GEDIA, odpowie na kluczowe w tym wątku tematycznym konferencji pytanie: Czy ludzie zajmujący się odchudzaniem procesów mogą skorzystać na cyfrowej rewolucji? Dowiemy się także, w jaki sposób w GEDIA, która od lat rozwija swój system Lean (Gedia Production System), wykorzystano Big Data / Industry 4.0 do ciągłego doskonalenia. W tym studium przypadku będzie można usłyszeć nie tylko punkt widzenia dyrektora zarządzającego, ale także eksperta IT zajmującego się wyszczuplaniem procesów informatycznych oraz informatyzacją procesów wyszczuplania. Ze studium przypadku Eurobanku można będzie się dowiedzieć, na czym polega robotyzacja procesów usługowych i biurowych. W jaki sposób i dlaczego w tym banku, w którym Lean jest obecny od wielu lat, zaczęto stosować technologię RPA. Te kwestie będą przedstawione z dwóch perspektyw: kierownika Zespołu Doskonalenia Procesów i developera RPA.

4. Rewolucja Przemysłowa wpływa nie tylko na procesy zachodzące w zakładach przemysłowych, lecz także na prywatne życie ludzi i ich codzienne zachowania. Jak przewiduje profesor Klaus Schwab: „W swojej skali, zakresie i kompleksowości transformacja ta będzie czymś, czego ludzkość dotychczas nie doświadczyła…”. W odpowiedzi na te obserwacje oraz z fascynacji relacjami między człowiekiem a maszyną narodziło się pojęcie „Człowieka 4.0”. Ten temat na konferencji przedstawi Karol Kundzicz, współzałożyciel Fundacji Think Tank Human 4.0, redaktor merytoryczny Human 4.0 i założyciel Crusar Logistics.

Jak poradzić sobie z problemem braku rąk do pracy, wykorzystując podejście Lean?

Brak rąk do pracy, rosnące wymagania pracowników oraz zatrudnianie cudzoziemców to zjawiska, które definiują dzisiejszy rynek pracy. Kluczowe stają się procesy rekrutacji. Przedsiębiorstwa prześcigają się, oferując wyższe zarobki i lepsze „benefity”, a nowo otwierane przedsiębiorstwa kuszą też dodatkowo aurą nowości. Szczególnego znaczenia nabiera kwestia tego, jak utrzymać tych już zatrudnionych pracowników. Jakby tych trudności było mało, pojawia się inny problem – nowi młodzi pracownicy to przedstawiciele generacji Y (tzw. milenialsi). Przypisuje się im często cechy uważane przez pracodawców za niepożądane lub stanowiące duże wyzwanie np. często postrzegani są jako nielojalni, dużą wagę przywiązują do życia prywatnego, oczekują dużej swobody i elastycznego czasu pracy, nie chcą, aby praca ich ograniczała.

Jak się ma to do Lean Management? W dwojaki sposób. Z jednej strony ciągłe doskonalenie wymaga zaangażowanych i zmotywowanych pracowników. Z drugiej jednak stosowanie Lean Thinking w procesach rozwoju pracowników i sposobie zarządzania menadżerów pozwala tworzyć lepsze, bardziej motywujące warunki pracy. Weźmy jako przykład wymienionych tu już milenialsów. Według badań oczekują oni m.in.: nieustannego otrzymywania informacji zwrotnych, pomocy w rozwoju kariery, samorealizacji, swobody działania, partnerskich relacji z przełożonymi czy otwartości na pomysły i dyskusje o nich. Notabene wymagania milenialsów nie różnią się od oczekiwań pracowników innych pokoleń, tyle tylko, że dziś są zdecydowanie mocniej artykułowane. Popatrzymy teraz na podstawowe zasady Lean w zarządzaniu ludźmi: bardzo dobra komunikacja oparta na codziennych spotkaniach i tablicach wizualnych, bardzo systematyczny i przemyślany proces rozwoju pracowników m.in. z wykorzystaniem Planu Dla Każdego Pracownika – PDKE (Plan for Every Employee), przekazywanie „władzy” (możliwości podejmowania decyzji) na niższe poziomy zarządzania, aktywny udział w usprawnianiu swoich obszarów pracy czy wreszcie model przywództwa służebnego (servant leadership). To tylko kilka wybranych elementów kultury Lean, które wprost odpowiadają na wymagania pracowników. Dzisiaj nadszedł czas, żeby zastosować Lean do zwiększania zaangażowania ludzi (a przez to do budowania ich lojalności wobec pracodawcy). Trzeba także sięgnąć do ogromnych doświadczeń Toyoty w tym zakresie, a także do inspirujących przykładów innych firm, w tym tych w Polsce, które stosują Lean. To nie przypadek, że właśnie jesienią zeszłego roku wydaliśmy książkę Tracey i Erniego Richardsonów Droga Toyoty do angażowania pracowników, zawierającą gotowe recepty i otwierającą oczy na to, jak można w bardziej efektywny i skuteczny sposób tworzyć miejsce pracy motywujące, angażujące i dające możliwości stałego rozwoju. Właśnie opublikowany został wywiad z tą parą znakomitych ekspertów, którzy przez kilkadziesiąt lat pracowali na różnych menadżerskich stanowiskach w Toyota North America. W wywiadzie tym wyjaśniają, na czym polega sekret zdolności Toyoty do angażowania pracowników. Zaprosiliśmy ich także do wystąpienia na naszej czerwcowej konferencji.

 

Wróćmy jednak na krajowe podwórko – tu także można znaleźć wiele inspiracji. Andrzej Marcinek, dyrektor zarządzający firmy GEDIA, postawił na przemodelowanie sposobu zarządzania firmą od podejścia „pracownik dla systemu” do podejścia „system dla pracownika”. Według Dagmary Gutowskiej (Business Improvement Officer w firmie Dovista, wcześniej menadżer w europejskich strukturach Carlsberg Group) to menadżer może zrobić bardzo dużo na co dzień, aby zbudować angażujący i motywujący klimat pracy. To długoterminowo daje lepsze efekty niż ogólnofirmowe akcje, które nie zawsze przynoszą rezultat, albo ich efekt jest chwilowy. Potwierdza to Agnieszka Zacher-Łanowska (ekspert Lean Enterprise Institute Polska, a wcześniej menadżer w globalnych strukturach General Motors, w tym także w obszarze HR) – w budowaniu lojalności pracowników przeceniany jest aspekt wynagrodzeń czy „benefitów”, a bardzo niedoceniana jest rola menadżerów. A przecież jak się często mówi, ludzie przyjmują się do firmy, a odchodzą od szefa. W podobnym tonie wypowiada się Małgorzata Jakubik (partner w LEI Polska, wcześniej menadżer w europejskich strukturach General Motors) – zdyscyplinowane postępowanie według Lean w procesach zarządczych daje lepsze wyniki w rozwoju zaangażowania pracowników niż kolejne darmowe świadczenie.

Dzięki Lean Management firmy są skuteczniejsze w radzeniu sobie z wyzwaniami trudnego rynku pracy.

Wszystkie wspomniane powyżej osoby/firmy zaprosiliśmy na czerwcową konferencję, a także firmy BSH Sprzęt Gospodarstwa Domowego oraz Grupa Żywiec, które podążają drogą Lean. Ich przedstawiciele opowiedzą o wdrożonych u nich programach (1stChoice w BSH i „Moje Ż” w Grupie Żywiec). W BSH skupiono się na kulturze organizacyjnej, procesach i przywództwie, aby firma stała się 1. WYBOREM (1stCHOICE) dla pracowników z różnych generacji i różnego pochodzenia, w tym dla milenialsów i pracowników z Ukrainy. Z kolei w Grupie Żywiec dzięki nowym sposobom komunikacji i dialogu z pracownikami oraz projektom ukierunkowanym na zdrowie pracowników, ich bezpieczeństwo, rozwój osobisty i postrzeganie firmy jako przyjaznego miejsca pracy, w ciągu 2 lat wskaźnik zaangażowania pracowników wzrósł o ponad 20%[2]. Obie firmy są laureatami prestiżowych nagród w obszarze budowania przyjaznego miejsca pracy.

Tych, których zainteresowały opisane w tym artykule tematy, zapraszamy do śledzenia naszych kolejnych publikacji w tym zakresie oraz do kontaktu z nami i dzielenia się swoimi opiniami.

 

Artykuł przygotowali:

Prof. Tomasz Koch, prezes Zarządu LEI Polska/Governance Committee Chair Lean Global Network

Dr Remigiusz Horbal, członek Zarządu LEI Polska

 

[1] Fourth Industrial Revolution – Beacons of Technology and Innovation in Manufacturing, World Economic Forum White Paper, January 2019, http://www3.weforum.org/docs/WEF_4IR_Beacons_of_Technology_and_Innovation_in_Manufacturing_report_2019.pdf.

[2] Dodatek specjalny do „Pulsu Biznesu” z 23.11.2018, http://mat.pb.pl/sila_przyciagania_2018.pdf.

 

Więcej informacji o konferencji Lean Management znajdziesz na www.leankonf.pl

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej