Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania, które pozwolą na nowo ukształtować wasze organizacje, przedstawia Art Smalley, ekspert Lean i autor książki Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania.

Art Smalley był jednym z pierwszych Amerykanów pracujących w Toyota Motor Corporation w Japonii. Właśnie tam nauczył się rozwiązywać problemy oraz zapewniać procesom „wyszczuplenie z marnotrawstwa”, następnie zaś swoje umiejętności przeniósł za ocean – do Stanów Zjednoczonych. Pełnił funkcję dyrektora ds. Lean Manufacturing w Donnelly Corporation, a następnie eksperta ds. Lean Management w McKinsey & Company. Jako założyciel Art of Lean Inc. obecnie regularnie dzieli się swoimi umiejętnościami i doświadczeniem podczas wykładów, a także w książkach, takich jak opublikowane ostatnio Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania.

„Zarówno zespoły, jak i całe organizacje popełniają często zasadniczy błąd – stosują jedno główne podejście do wszystkich typów problemów. A w grę wchodzą przecież różne czynniki: istotność problemu, ograniczone zasoby, pozostający do dyspozycji czas i stopień trudności” – wyjaśnia Smalley i dodaje: „Niektóre sytuacje wymagają natychmiastowej odpowiedzi, by «zatrzymać krwotok», a inne spokojnego zastosowania analitycznych metod, by dotrzeć do głębi problemu i odnaleźć jego przyczynę źródłową”.

W niniejszym wywiadzie Art dzieli się wiedzą na temat czterech typów problemów i sposobów ich rozwiązywania – wiedzą, która może pomóc na nowo ukształtować wasze organizacje.

Czy do napisania tej książki zainspirowała cię jakaś konkretna branża?

Właściwie to nie. Ramowy model czterech typów problemów i sposobów ich rozwiązywania stosowałem w różnych branżach, od usług i służby zdrowia przez świat sportu aż po produkcję oraz laboratoria państwowe. Znajduje zastosowanie wszędzie – jeśli tylko zrozumie się zasadnicze koncepcje leżące u podstaw każdego z typów: usuwania usterek, eliminowania odchylenia od standardu, osiągania nowego stanu docelowego (kaizen) i w końcu wprowadzania innowacji.

Czy któryś z tych czterech sposobów jest skuteczniejszy niż pozostałe?

Typ pierwszy, czyli usuwanie usterek, pewnie jest stosowany najczęściej, jednak nie zajmuje pierwszego miejsca pod względem skuteczności. Mamy z nim do czynienia, gdy dochodzi do nieprawidłowej sytuacji czy stanu i ktoś na to reaguje. W razie konieczności angażuje się kierownika lub inną osobę wyznaczoną do podejmowania pierwszych działań. Innymi słowy – jeśli w domu wybucha pożar, po prostu się go gasi. W przypadku zaś pacjenta w szpitalu – najpierw się go stabilizuje i łagodzi ból.

Oczywista słabość pierwszego typu rozwiązywania problemów polega na tym, że nie dociera się do przyczyny źródłowej. Ugasiliśmy pożar, ale nie wiemy, co spowodowało jego wybuch. I tu z pomocą przychodzi drugi sposób, czyli eliminowanie odchylenia od standardu. Podejście to wymaga większej dyscypliny i przemyślenia problemów, które albo się powtarzają, albo mają poważniejszy charakter. Jeśli więc mówimy o skuteczności różnych typów, ten ma przewagę. Pozwala zapobiec powtarzaniu się danego problemu właśnie poprzez analizę przyczyn źródłowych.

Trzeci typ określamy mianem osiągania nowego stanu docelowego lub po prostu kaizen. W tym przypadku chodzi o sytuację, kiedy uzyskujemy stabilnie wyniki na dobrym poziomie, nie występuje więc żaden problem jako taki. Na przykład – mamy 100% wysyłek na czas, świetnie, nie ma więc żadnego problemu. Możemy jednak skrócić czas przejścia od zamówienia do dostawy do klienta. Jeśli borykacie się z utrzymaniem 100-procentowej zgodności z czymś, musicie usprawnić proces, tak aby przebiegał łatwiej i prościej.

W końcu typ czwarty – w porównaniu do trzech poprzednich jest dojrzalszy, lepszy i jeszcze bardziej zorientowany na stan przyszły. Zwykle mówimy tu o wprowadzaniu innowacji. Można pokusić się o stwierdzenie, że jest najbardziej skuteczny. Co do zasady zajmuje więcej czasu i wymaga większych zmian w produkcie, procesie czy systemie. Albo prowadzi do powstania zupełnie nowych ich postaci. W tym wypadku zaczynamy z czystym kontem i na nowo rozważamy zasadniczą wartość, którą dostarczamy klientowi. Aby zrozumieć koncepcję czwartego typu, wystarczy przypomnieć sobie takie przełomy, jak odkrycie penicyliny, wykorzystanie fal radiowych czy powstanie internetu.

W jaki sposób zastosowanie ramowego modelu rozwiązywania problemów wspomaga w świecie biznesu wysiłki na rzecz ciągłego doskonalenia?

Już niemal 100 lat temu amerykański filozof, psycholog i reformator szkolnictwa John Dewey stwierdził, że „problem dobrze zdefiniowany, to problem w połowie rozwiązany”. Ani pojedynczy pracownicy, ani całe zespoły ciągłego doskonalenia nie będą w stanie czynić postępów bez ujęcia problemu w konkretne ramy. Wysiłki spełzną na niczym, jeśli ludzie nie zmierzają w tym samym kierunku. Na problemy można spoglądać z różnych punktów widzenia. Nie da się wszystkiego wrzucić do jednego worka.

Mówiąc krótko, ciągłe doskonalenie odnosi się nie tylko do sposobu pracy ludzi. Dotyczy także usprawniania procesów w całej firmie?

W ciągłym doskonaleniu nie powinniśmy ograniczać się tylko do pracy ludzi. Trzeba skupić się na wszystkich aspektach pracy w organizacji – na ludziach, produktach i procesach. Należy się zastanowić, jakich umiejętności potrzeba ludziom, by mogli wykonywać swoją pracę, oraz jak podejść do rozwiązywania problemów, które na pewno będą się pojawiać.

Czy książka pomoże także stwierdzić, czy problem nie tkwi w danej osobie? I jak wówczas podejść do rozwiązania problemu?

Zasadniczo w systematyzowaniu problemów używamy modelu 5W1H, czyli: co? (what), kiedy? (when), gdzie? (where), kto? (who), dlaczego? (why) i jak? (how). Szukając przyczyny źródłowej, zgodnie z Lean, w codziennych analizach stosujemy zasadę „5 x dlaczego”, a nie „5 x kto”. W przeważającej części ludzie przychodzą do pracy chętni wykonywać swoją pracę dobrze. Jeśli ich praca nie spełnia standardów, zazwyczaj dzieje się tak z powodu problemów z procesem czy stosowanymi narzędziami lub materiałami. Jeśli faktycznie problem dotyczy człowieka, to na tę sytuację składa się niewłaściwe szkolenie lub nieodpowiedni poziom oczekiwań, czasem trzeba zaś uprościć pracę. Co do zasady stosujemy tu logikę eliminowania ukrytych trudności czy przeszkód w pracy (a nie eliminowania ludzi), łączenia, ponownego porządkowania i upraszczania.

Które miejsce będzie odpowiednie do wdrożenia omawianego modelu?

To naprawdę zależy od sytuacji. Czego najbardziej potrzebujemy i ile mamy czasu? W którym miejscu problemy są najbardziej dotkliwe? Z jakim problemem borykamy się w tej chwili? A co stanowi największy problem w tym miesiącu? A w całym roku? Na czym polega problem zasadniczej części naszego biznesu czy usługi? Wprawdzie wszystkie obszary mają znaczenie, jednak dokładnie to samo podejście nie zadziała we wszystkich przypadkach.

Czy może się okazać, że w odniesieniu do jakiegoś problemu jest już za późno na zastosowanie jednego z omawianych sposobów?

Ramowy model zawarty w książce Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązywania jest narzędziem analitycznym wielorakiego rodzaju i pozwala analizować problemy pod różnym kątem. Weźmy dla przykładu najgorsze możliwe przypadki – wypadek lub pożar lasu. Wprawdzie może być już za późno, by zapobiec tym konkretnym wydarzeniom, jednak w przyszłości zawsze będziemy starali się zareagować lepiej, dotrzeć do przyczyny źródłowej i – co najważniejsze – podjąć próby zapobieżenia wystąpieniu tego samego problemu w innym miejscu. W tym ostatnim sensie – nigdy nie jest za późno.

Książka Arta Smalleya Cztery typy problemów i sposoby ich rozwiązania ukazała się niedawno nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni internetowej leanbooks.pl. Wywiad w wersji anglojęzycznej ukazał się w magazynie internetowym SNIPS i dzięki jego uprzejmości zamieszczamy tu jego wersję polskojęzyczną.

Chcesz wiedzieć więcej o tematyce rozwiązywaniu problemów? Weź udział w naszych szkoleniach:

Narzędzia rozwiązywania problemów wg Lean (problem solving) – zapisz się >

System rozwiązywania problemów – zapisz się >