Krytyka, jakiej poddawana jest często koncepcja Lean Management w Stanach Zjednoczonych dotyczy zazwyczaj jej przesadnego skupienia na procesach, technikach i narzędziach, co według sceptyków odbywa się zwykle z pominięciem (a czasem nawet kosztem) najważniejszego czynnika, czyli ludzi, których znaczenie dla funkcjonowania procesu zmian jest nieporównywalne z niczym innym. Czynnik ten Toyota określa mianem szacunku dla ludzi (Eng. Respect for People).

Zarządzanie organizacją, która naprawdę szanuje swoich pracowników i próbuje zmienić kulturę firmy zanim jeszcze zacznie wprowadzać narzędzia zmieniające system produkcyjny, to lekcja, której większość organizacji nie odrobiła należycie dobrze. Bez pełnego entuzjazmu i zaangażowania ludzi, w szczególności tych wykonujących konkretną pracę, nie uda nam się uzyskać poparcia, dzięki któremu konieczne zmiany zostaną wcielone w życie a następnie utrzymane.

Wielu doświadczonych praktyków Lean powie wam, że filozofia bezpośredniego angażowania ludzi w to, jak wykonywana jest ich praca, przyszła do USA z Japonii i miała swoje początki we wczesnych latach 80., kiedy to świat po raz pierwszy odkrył japońskie metody zarządzania. W tamtych czasach pytanie pracowników i operatorów o ich opinie oraz pomysły było dość rewolucyjnym posunięciem. Pamiętam jak mój kolega, Bob Wrona, opowiadał mi, jak obejmując w latach 70. stanowisko kierownicze w GM, został przywołany do porządku za rozmawianie z pracownikami i zachowywanie się wobec nich „zbyt przyjacielsko”. Co zabawne, po moim przyjeździe do Japonii w latach 80., całe moje zainteresowanie ich praktykami zarządzania spotkało się z totalnym zdziwieniem ze strony japońskich menadżerów. Pytali tylko: „Dlaczego to was interesuje?”, dodając, „że to przecież my ich tego wszystkiego nauczyliśmy”.

W wywiadzie z sierpnia 1951 roku, dotyczącym przełomowych badań, dzięki którym TWI powróciło na amerykańską scenę, Alan G. Robinson i Dean M. Schroeder ogłosili, że „koncepcja humanizmu w przemyśle to jedna z najbardziej cenionych idei przeniesionych na grunt japoński za pośrednictwem TWI” (Training, Continuous Improvement, and Human Relations, California Management Review, zima 1993). Przekonanie, że istotnym elementem dobrego zarządzania jest szacunek dla jednostek, nie było w owym czasie w japońskim stylu. Zdaniem Robinsona i Schroedera, program TWI nie tylko rozwinął uznanie dla bardziej racjonalnego podejścia do zarządzania, ale również pozwolił nauczyć Japończyków, że „udane relacje międzyludzkie to dobra praktyka w biznesie, oraz rodzaj przesłania, dzięki któremu udaje się przełamać tradycję despotycznego sposobu zarządzania, który dominował w Japonii jeszcze przed i w trakcie wojny.”

Za każdym razem, kiedy prowadzę pierwszą sesję modułu doskonalenia metod pracy wg TWI korzystając z przykładu płytki chroniącej przed mikrofalami montowanej w kuchenkach mikrofalowych, zwracam uwagę na to, w jaki sposób przełożona współpracowała z operatorem w celu włączenia w proces zarówno swoich pomysłów, jak i pomysłów podwładnego. Zaznaczam wtedy, że w taki właśnie sposób (pomijając kwestię płci) zostało to zaprezentowane w latach 40. ubiegłego wieku, kiedy po raz pierwszy wykorzystano program TWI do szkolenia pracowników. W dialogu przedstawionym w skrypcie szkolenia trener mówi: „Operatorzy również mogą dzielić się dobrymi pomysłami. Często mają ich tyle samo, co my, a nawet jeszcze więcej!”. Innymi słowy, jest to podejście, które my, Amerykanie, od zawsze uważaliśmy za najlepsze, ale które gdzieś zgubiliśmy. Mówię więc swoim słuchaczom z pełnym przekonaniem, że koncepcja ta, to typowo amerykańskie podejście, narodzone właśnie w naszych ukochanych Stanach Zjednoczonych (tak naprawdę nie ma znaczenia, że metoda jest „Made in the USA” – mówię to tylko po to, żeby poruszyć dumę moich rodaków, a tym samym zachęcić ich do stosowania tej metody). Tak naprawdę, we wszystkich metodach TWI zawarty jest element szacunku wymaganego w kontaktach z pracownikami bezpośrednio produkcyjnymi.

Podczas prowadzenia kursów TWI na całym świecie, od Indii, po Malezję, Meksyk i Niemcy, spotykałem się z pełnym zrozumieniem tych koncepcji, gdyż jak się okazuje, kładzenie nacisku na człowieczeństwo jest zjawiskiem uniwersalnym. Pojęcia z tej kategorii nie znają barier kulturowych, ani gospodarczych.

Niemniej jednak, nadal spotykam wielu przełożonych i menedżerów, którzy wciąż są sceptyczni, lub odrzucają wszystko, co ich zdaniem jest zbyt „miękkie”. Według nich wygląda to dobrze tylko w teorii, ale koniec końców, nie daje żadnych efektów. Może to wynikać z braku wiary w szczerość i etykę pracy ich podwładnych. Być może powodem jest też zupełny brak umiejętności zarządzania ludźmi w sposób motywujący. Zasady na jakich opierają się wszystkie elementy programu TWI, czyli to, co przekonało Japończyków, kiedy po raz pierwszy się z nim zetknęli, obejmują właśnie tego typu zdolności przywódcze.

Co więc tak naprawdę stanowi czynnik ludzki w TWI i dlaczego jego zastosowanie gwarantuje sukces tej metody? Często podczas warsztatów dotyczących Instruowania Pracowników, kiedy opisuję jedną z kluczowych zasad TWI, która brzmi: „Jeśli pracownik się nie nauczył, to znaczy, że nauczyciel go nie nauczył”, sceptycznie nastawiony uczestnik może wstać i powiedzieć: „Zaraz, zaraz. Nie mam zamiaru brać całej odpowiedzialności na siebie. Gdyby pan znał niektórych z naszych ludzi, z którymi przychodzi mi pracować…”. Jeżeli nadal upieram się przy swoim, prawie zawsze słyszę od nich: „Żadna metoda instruowania nie zagwarantuje mi, że uczestnicy będą mnie słuchać.”

Być może i tak jest, ale kiedy tak się dzieje, problem nie tkwi w samej instrukcji, ale jest to problem umiejętności przełożonego. Moduł TWI dotyczący umiejętności budowania dobrych Relacji z Pracownikami (Eng. Job Relations) określa lidera mianem osoby, za którą podążają inni. Jeśli ludzie nie wykonują twoich poleceń, oznacza to, że nimi nie zarządzasz. Celem właściwych relacji z pracownikami jest zdobycie ich oddania i gotowości do współpracy w wykonywaniu zleconej pracy. Pozytywnych efektów naszych wysiłków instruktorskich możemy spodziewać się jedynie poprzez skuteczne stosowanie metody TWI RP, skupionej na rozwijaniu i utrzymywaniu dobrych relacji z pracownikami oraz doprowadzeniu do sytuacji, w której pracownikom zależy, aby dobrze wykonywać swoją pracę.

Co więcej, Krok 1 metody Instruowania Pracowników, czyli przygotowanie pracownika, poświęcony jest w całości odpowiedniemu nakierowaniu pracownika na uczenie się. Poprzez obniżenie poziomu stresu związanego z nowym wyzwaniem, oraz poprzez przekonanie pracownika o znaczeniu jego pracy, przełożeni mają możliwość zainteresowania go wykonywanymi czynnościami oraz wykazania, że warto nauczyć się, jak wykonywać ją jak najlepiej. Dzięki uzyskaniu informacji na temat tego, co pracownik już wie na temat swojej nowej pracy, nawet jeśli będzie to drobna, nabyta w wyniku uprawiania hobby wiedza lub umiejętność, odnajdujemy dla niej kontekst, który będzie nawiązywał do ich codziennego życia. Następnie, w Kroku 2, polegającym na objaśnieniu sposobu wykonywania czynności, które mają być wykonywane przez pracownika, wyjaśniając przyczyny najważniejszych (kluczowych) punktów danej pracy, okazujemy szacunek wobec umysłowych możliwości zrozumienia przez pracownika wagi szczegółów, dzięki którym praca będzie wykonywana sumiennie. Właściwie wykorzystanie tej umiejętności wymaga pewnej praktyki, ponieważ przełożeni nie mają w zwyczaju zwracania uwagi na czynnik ludzki w procesie uczenia, który stanowi przecież tak ważne uzupełnienie wszystkich technicznych aspektów wykonywanej pracy.

Ludzie to nie maszyny, a TWI uczy przełożonych jak uzyskać pełne zaangażowanie ludzi w pracę, zarówno sercem, jak i umysłem, bez względu na to, jak mało istotna może się ona im początkowo wydawać.

Dzięki umiejętnościom nabytym dzięki metodom TWI, przełożeni są w stanie doprowadzić do wykonania przez pracowników dobrej jakościowo pracy na czas, po konkurencyjnych kosztach, przy dostrzeżeniu i docenieniu elementu ludzkiego. Na dowód prawdziwości tej tezy, skrypt szkoleniowy metody RP stanowi: „Spróbuj odesłać na próbę wszystkich swoich pracowników do domu. Ile zdołasz wykonać pracy bez ich udziału?”

Patrick Graupp

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.

Patrick jest współautorem wydanej nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska w 2010 roku książki zatytułowanej “Podręcznik TWI. Doskonalenie niezbędnych umiejętności przełożonych.”

Więcej informacji o programie TWI rozwoju kompetencji przełożonych można znaleźć w sekcji strony poświęconej “Programowi TWI rozwoju liderów.”