Za każdym razem kiedy stykam się z pracownikami Toyoty, słyszę, jak jej dyrektorzy i menedżerowie zamartwiają się nad „chorobą wielkiej firmy”. Cóż to takiego? To nic innego jak tendencja każdej dużej organizacji do dbania bardziej o dobrze zdefiniowane obszary, zasady i procedury albo zintegrowane systemy zarządzania niż o oddanie jakości i duchowo kaizen.

Celem każdego start-upu jest wzrost. Bez ambicji przeskalowania biznesu strat-up pozostaje jedynie małym, lokalnym (najczęściej rodzinnym) biznesem albo osiedlowym kioskiem. „Choroba wielkiej firmy” zawsze towarzyszy procesowi skalowania biznesu, o czym możemy przekonać się, czytając w prasie o problemach w rozwoju nawet tych najbardziej obiecujących start-upów.

Do pięciu objawów choroby wielkiej firmy należą:

1. Utrata kontaktu z klientami
   Firma rośnie i rozwija się, ponieważ klienci dobrze ją postrzegają, podobają się im jej produkty i usługi, i wierzą, że zawsze im się będą podobać. Jednak wraz ze wzrostem każde przedsiębiorstwo traci stopniowo zainteresowanie obecnymi klientami i zaczyna koncentrować się na poszukiwaniu nowych rynków zbytu. Zdarza się też często, że zaczyna rozbudowywać i rozwijać swoje produkty i usługi o rzeczy, których nikt tak naprawdę nie potrzebuje. Albo też, zawalone zamówieniami, przestaje realizować zamówienia na czas. Zdarza się też, że klienci przestają zwyczajnie lubić jej nowe logo firmy… Z wielu przyczyn każda firma odnotowująca wzrost ryzykuje, że jej uwaga zacznie się zbytnio skupiać na:
   1. Zdobywaniu nowych klientów
   2. Tworzeniu i wdrażaniu systemów niezbędnych do podtrzymania wzrostu, przez co w łatwy sposób straci kontakt z samym klientem, który jest de facto podstawą jej trwałego i zdrowego wzrostu
2. Sprawianie, że ludzie przestają się angażować
   Na początku praca w firmie, która zaczyna jako start-up, jest wymagająca, ale daje sporo frajdy. Kiedy taka firma zaczyna odnosić sukces, ambitni menedżerowie z innych organizacji dostrzegają możliwości kariery i… postanawiają przyłączyć się do dobrej zabawy (argumentując, że najwyższy czas zrobić miejsce dla dorosłych) i tym samym… zabijają całą frajdę. Jasne, że każdy biznes potrzebuje pewnego stopnia przewidywalności z planami, budżetami, procedurami, funkcjami, systemami itp., po to chociażby, aby zagościło w nim więcej przejrzystości oraz aby przeciwdziałać powielaniu wysiłku, zamieszaniu czy chaosowi. Jednak rezultat tego tupu wysiłków skutkuje zazwyczaj utratą zainteresowania pracownikami, którzy stają się niewolnikami systemu i tym samym przestają się angażować. Rób to, co mówi ci komputer… Spytaj kadry o pozwolenie… Rób wszystko, żeby twój szef dobrze wypadł… i wszystkie te rzeczy, których szczerze nienawidzimy, ale które akceptujemy jako element pracy w typowym urzędzie (o, przepraszam, w firmie, która wzrasta).
3. Wydawanie pieniędzy na zbędne rzeczy
   Marnowanie czasu na spotkania to zdaje się najmniej dotkliwa forma wydawania pieniędzy na niepotrzebne rzeczy. W chwili kiedy pojawiają się pieniądze, kadra kierownicza decyduje się wydać je na nowy magazyn („musimy przecież trzymać zapasy, żeby zaspokajać potrzeby klientów”), nową siedzibę („musimy przecież robić dobre wrażenie na klientach i przyciągać nowe talenty do naszej firmy”) , nowe maszyny (obstają przy tym zwłaszcza niemieccy inżynierowie), nowy program optymalizacyjny (no cóż, musimy jakoś odzyskać poniesione na to wszystko nakłady), zamiast, powiedzmy – podnieść wynagrodzenia pracownikom albo obniżyć ceny dla klientów.
4. Grzęźnięcie w aspektach ograniczeń technicznych i prawnych
   Zatrudnij świeżo upieczonego absolwenta uczelni, wybierz jedną z funkcji swojego produktu lub usługi i poproś go, żeby użył swojego świeżego umysłu do zaproponowania zamian z użyciem technologii i pomysłów, na których wyrósł – będziesz naprawdę zaskoczony. To, co zdziwi cię dużo mniej, to chór oponentów w średnim wieku, którzy zaczną ci objaśniać, dlaczego ta nowa technologia nie ma prawa zadziałać z twoją obecną platformą, lub co więcej, jeżeli ją zastosujesz, to firma najprawdopodobniej zbankrutuje. Naprawdę łatwo jest zostać w krótkim czasie „podstarzałym” start-upem (takim, który nigdy nie dojdzie do etapu skalowania) i niesamowite jest to, jak łatwo wczorajsza „technologia jutra” może stać się problemem o charakterze proceduralnym.
5. Obciążenie wymaganiami środowiskowymi
   Przypuszczalnie firma będąca start-upem była – teoretycznie rzecz biorąc – tak samo obciążona wymaganiami środowiskowymi jak każde inne przedsiębiorstwo, ale wtedy nikt się tym nie przejmował. Ale teraz, kiedy już urosła, wszystko, co było kosztem na poziomie setek złotych, zaczyna sumować się do dziesiątek albo nawet setek tysięcy, i nie omija to, rzecz jasna, aspektów oddziaływania na środowisko. „Dzieciaki”, które z taką pasją tworzyły start-up, są teraz poważnymi panami w garniturach, zajmującymi się ważnymi aspektami prawnymi. Co można więc zrobić?

Lean polega tak na prawdę na tym, żeby skutecznie skalować biznes, walcząc jednocześnie umiejętnie z „chorobą wielkiej firmy”. Toyota urosła z firmy produkującej 1 milion samochodów w 1965 roku do firmy produkującej 4 miliony pojazdów w roku 1990 i odpowiednio 8 milionów w roku 2008 (a więc w roku upadku Lehman Brothers, który pociągnął za sobą na dno gospodarki wielu krajów). Następnie wyprodukowała 10 milionów samochodów i jej produkcja wciąż się zwiększa. To się dopiero nazywa skalowanie biznesu!

Według profesora Hirotaky Takeuchiego Toyota świadomie postrzega się zawsze jako „zielony, niedojrzały owoc”. Firma ma świadomość, że cierpi na „chorobę wielkiej firmy”. Lean powstał właśnie po to, żeby rozwiązać ten problem. Wg Kiichiro Toyody idealne warunki do produkcji czegokolwiek występują wtedy, kiedy maszyny, budynki i ludzie spójnie ze sobą współdziałają, dodając wartość, bez tworzenia jakiegokolwiek marnotrawstwa. Żeby dobrze zrozumieć, Lean musisz najpierw dobrze zrozumieć pięć objawów „choroby wielkiej firmy”.

Michael Ballé

Autor jest współautorem trzech bestsellerowych powieści tworzących razem znaną „Trylogię Lean”: Kopalnia złota, Dyrektor firmy jako Lean menadżer oraz Przewodzić z szacunkiem. Wszystkie książki ukazały się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i są dostępne w księgarni internetowej leanbooks.pl.

Artykuł został oryginalnie opublikowany w “The Lean Post”. Link do artykułu znajduje się tutaj.