Trzy niezawodne sposoby na uśmiercenie systemu Kaizen w Twojej firmie
Żadne wdrożenie lean nie może się obyć bez wprowadzenia narzędzi i procesów zmieniających kulturę firmy, nastawionych na tworzenie środowiska ciągłego doskonalenia i pełnego zaangażowania pracowników w zmiany. Nie ulega wątpliwości, że jednym z najefektywniejszych narzędzi tego typu, jest program pomysłów pracowniczych Kaizen, nastawiony na uaktywnienie pracowników firmy do powszechnego zgłaszania drobnych usprawnień we własnych metodach pracy oraz ogólnie pojętym otoczeniu.
Nic dziwnego więc, że często zdarza się nam wspomagać klientów w budowaniu lub modyfikacji takich programów. Zauważyliśmy w związku z tym pewną prawidłowość – o ile zazwyczaj to my jesteśmy stroną, która popycha do szybkich zmian i dynamicznego podejmowania decyzji przy wdrożeniach Lean, to jeżeli chodzi o programy Kaizen stajemy się dużo ostrożniejsi i nie zawsze tak bardzo nam się śpieszy.
Zdarza się nam nawet podpowiadać klientom, aby nieco zwolnili tempo i sprawdzili bardzo dobrze, czy podstawy programu zostały dobrze określone, zanim powołają go do życia na dobre. Powód naszej ostrożności jest prosty – ten system bardzo łatwo uśmiercić, jeżeli nie zadba się o jego solidny i dobrze zaplanowany start. A jeżeli raz umrze, powołanie go do życia po raz drugi jest zazwyczaj trudne, kosztowne i niezwykle kłopotliwe.
Jeżeli jesteście zdania, że program Kaizen to po prostu kolejny, nietrudny krok we wdrożeniu lean, to zatrzymajcie się na moment i przeczytajcie trzy poniższe historie, które wydarzyły się naprawdę. Odrobina zastanowienia nad cudzymi błędami oraz sposobami, na które uśmiercili swój system zgłaszania pomysłów pracowniczych, może być bardzo pomocna w uniknięciu ich we własnej organizacji!
Sposób nr 1 – Uruchom program Kaizen już od pierwszego dnia wdrożenia Lean
Dyrektor firmy średniej wielkości z branży samochodowej, stającej na starcie wdrożenia Lean, ogłosił bardzo zdecydowanie: „(…) lean oparty jest na zaangażowaniu pracowników i ich pomysłach! Moi ludzie do tej pory nie mieli możliwości zrealizować swoich innowacji i teraz damy im taką możliwość już od samego początku wdrożenia lean. Niech wiedzą, że to oni są główną siłą napędową wdrożenia a ja dodatkowo wesprę to zaangażowanie płacąc za każdy zgłoszony pomysł usprawniający Kaizen!”.
Na ciąg dalszy nie trzeba było długo czekać – setki zgłoszonych pomysłów Kaizen zapchało możliwości wdrożeniowe fabryki tym bardziej, że część z pomysłów wykluczała się wzajemnie: jedne promowały obniżenie zapasów dokładnie tam, gdzie inny pomysł sugerował ich zwiększenie, a np. zgłaszana poprawa ergonomii pracy na liniach produkcyjnych eliminowała możliwość wprowadzenia przepływu jednej sztuki.
Zdenerwowany takim obrotem sprawy dyrektor podjął decyzję o wstrzymaniu finansowania systemu Kaizen tym bardziej, że przeznaczone na ten cel środki nie przekładały się na obserwowane pozytywne rezultaty, błyskawicznie wyczerpując przeznaczony na ten cel budżet. Co gorsza, pracownicy zdążyli się przyzwyczaić, że za pomysły należą się pieniądze! A więc jak teraz wzbudzić w nich chęć na bezinteresowną kreatywność?
Sposób nr 2 – Maksymalnie wydłuż czas od zgłoszenia pomysłu Kaizen do jego realizacji
Kierownicy jednej z dużych fabryk FMCG stanęli przed niełatwym zadaniem, bo nowe wytyczne z centrali firmy przyprawiały ich o zawrót głowy – każdy z pracowników fabryki miał w przyszłym półroczu zgłosić po 5 pomysłów usprawniających Kaizen! A ponieważ w tej chwili zgłaszali średnio po 0,5 pomysłu, oznaczało to dziesięciokrotny wzrost.
Szef fabryki podjął zatem decyzję o szybkich działaniach: pojawiły się plakaty informacyjne, specjalne rozmowy z podwładnymi, wyznaczono każdemu pracownikowi nowe cele oraz zapewniono, że każdy zgłoszony i wdrożony pomysł Kaizen będzie premiowany odpowiednim dodatkiem do pensji. Efekt? Już pierwszego miesiąca akcji Kaizen średnia zgłaszanych pomysłów na pracownika skoczyła z 0,5 do 4, co niemal wypełniało półroczny cel! Zadowolony dyrektor fabryki ogłosił sukces a pracownicy z utęsknieniem czekali na koniec miesiąca, aby zobaczyć swoje, odpowiednio większe, wynagrodzenia.
Jakież było jednak ich rozczarowanie, gdy wypłaty nie drgnęły ani odrobinę w górę. System premiowy przewidywał bowiem dodatki za pomysły nie tyle zgłoszone, ale przede wszystkim skutecznie wdrożone. Ponieważ fabryka miała 1500 pracowników, to taki nagły wzrost oznaczał, że do wdrożenia spłynęło w ciągu miesiąca ponad 5000 pomysłów Kaizen, a to z kolei przekraczało wielokrotnie możliwości Działu Utrzymania Ruchu, bo to jemu właśnie przydzielono zadanie praktycznej realizacji pomysłów. W efekcie średni czas realizacji pomysłu wyniósł blisko 4 miesiące. Zgadnijcie ile pomysłów zgłosili pracownicy tej fabryki w następnym miesiącu?
Sposób nr 3 – Nagradzaj tylko duże pomysły, które przekładają się bezpośrednio na wymierne korzyści dla firmy
Lean Manager w fabryce lodówek kolejny już miesiąc miał nie lada problem – nie osiągał celów, które zostały mu postawione przez dyrektorkę fabryki. „(…) Co ja mam jeszcze zrobić, przecież wszystkie moje cele kręcą się wokół tego, jak zaoszczędzić najwięcej w jak najkrótszym czasie!? Tniemy obsadę osobową linii, pracowników logistyki i zapasy na każdym kroku! Ona obcina mi nawet pieniądze, jakie mogę płacić pracownikom za pomysły Kaizen!”.
Wdrożenie systemu zgłaszania pomysłów pracowniczych nasz Lean Manager potraktował także, za radą dyrektorki zresztą, jako dobre narzędzie do generowania kolejnych oszczędności w fabryce. Dysponując ograniczonym budżetem chciał nagradzać zatem tylko te pomysły, które w największym stopniu przełożą się na finansowe oszczędności i będą pod tym względem najbardziej efektywne. „Największą liczbę punktów uzyska ten pomysł, który pozwoli obciąć obsadę naszej linii produkcyjnej np. o 10%, albo wyeliminuje 2 spośród 15 obecnych pracowników magazynu” – ogłosił na spotkaniu z pracownikami. Jesteście zaskoczeni faktem, że w ciągu 3 miesięcy funkcjonowania systemu Kaizen 750 pracowników fabryki zgłosiło tylko 4 pomysły usprawniające?
Czy dalej macie wątpliwości, że niektórymi posunięciami można zniszczyć każde funkcjonujące rozwiązanie lean? Oczywiście, przekorna forma tego odcinka nie zwalnia nas z obowiązku pokuszenia się o kilka wskazówek co zrobić, aby jednak system Kaizen przetrwał w Waszych firmach i przynosił długofalowe korzyści: Nie rozpoczynaj na wczesnym etapie wdrożenia lean od programu, który zakłada bezpośrednie płacenie za każdy pomysł. Postaw po pierwsze na nagradzanie kreatywności jako części normalnego, oczekiwanego zachowania pracownika. Płać za postawę, nie za pojedyncze pomysły. To zdecydowanie lepsza droga budowania kultury ciągłego doskonalenia.
– Zadbaj, aby twój program opierał się na zgłaszaniu pomysłów drobnych, najlepiej wdrażanych samodzielnie przez pomysłodawcę. Uważaj z nawoływaniem pracowników do pomysłów zmierzających do redukcji zatrudnienia, bo to prawie pewna recepta na zniechęcenie pracowników do zaangażowania w program. Pamiętaj, że liczą się również pomysły o niewymiernej wartości, ale przekładające się na poprawę bezpieczeństwa czy warunków pracy.
– Kryteria oceny pomysłów powinny być proste do zastosowania, jasne oraz motywujące pracowników do szukania usprawnień w usuwaniu wszelkich typów marnotrawstwa. Nagradzaj dodatkowo samodzielne wdrożenie pomysłu.
– Zaplanuj dobrze, kto będzie oceniał i wdrażał zgłoszone pomysły. Nie zakładaj, że zasoby na wdrożenie „znajdą się, kiedy będą potrzebne”. Sprawdzaj regularnie, czy pracownicy otrzymują informację o zaawansowaniu oceny i wdrożenia ich pomysłu zgodnie z założeniami, nawet jeżeli oznacza to, że będziesz musiał sięgnąć po dodatkowe zasoby w postaci nadgodzin lub zleceń zewnętrznych. Jeżeli zakładasz, że pracownicy będą wdrażali pomysły samodzielnie, zadbaj o czas i miejsce na ich wykonanie. Nagradzaj dodatkowo za pomysły wymagające pracy zespołowej.
– Pamiętaj, że przełożeni powinni być odpowiedzialni za aktywność Kaizen swoich pracowników. Nie zawsze musi to oznaczać wyznaczanie im celów na liczbę pomysłów. Czasami wystarczy publikacja wyników poszczególnych grup, aby pojawiła się pewna doza rywalizacji i chęć dorównania innym.
Kaizen to droga nieustannego doskonalenia procesów oraz kwestionowanie sytuacji zastanej tak, aby wciąż i bez końca przybliżać się do ideału. Nie oczekuj, że program Kaizen będzie od samego początku idealny, ale nie zapomnij o spełnieniu podstawowych wymogów, które zdecydują o powodzeniu albo klęsce. Wybieraj rozwiązania prostsze, nie komplikuj niepotrzebnie procesu.
Rozmawiaj o programie i jego założeniach z pracownikami, sprawdzaj ich opinie. Otwarcie poinformuj ich, że jak wszystko w przedsiębiorstwie lean, program będzie poddawany ocenie i okresowo usprawniany po wyciągnięciu wniosków. Procesy i narzędzia w środowisku lean powinny przecież służyć ludziom i doskonaleniu organizacji, jeżeli odkrywamy, że tak nie jest – ostatecznie nawet system pomysłów Kaizen można poddać… procesowi Kaizen!
Małgorzata Jakubik
Robert Kagan
Autorzy są konsultantami wiodącymi kierującymi pracami produkcyjnego zespołu ekspertów LEI Polska. Artykuł należy do serii 12 felietonów opracowanych na zamówienie Planet Lean – międzynarodowego portalu internetowego Lean Global Network – które mają za zadanie przybliżyć czytelnikom, w szczególności zaś praktykom lean, problematykę zagadnień wdrożeniowych z zakresu Lean Management. Angielska wersja felietonów dostępna jest na stronie www.planet-lean.com.
