fbpx

Standaryzacja pracy: role, zakres odpowiedzialności i audytowanie (cz. 3/3)

Role i zakres odpowiedzialności w pracy standaryzowanej Po przeanalizowaniu technicznej strony przygotowania standardów pracy, warto zastanowić się przez moment, jak proces ten wygląda organizacyjnie, tzn. kto jest odpowiedzialny za definiowanie aktualnie najlepszej metody, kto ten proces wspiera, kto w końcu przeprowadza audyty i wyciąga z nich wnioski.

Każda organizacja ma różne szczeble organizacyjne oraz różne funkcje, w ramach których ludzie wykonują pracę. W firmie produkcyjnej wartość dodaną (czyli to, za co płaci klient) tworzą zasadniczo pracownicy zatrudnieni bezpośrednio przy produkcji (montujący, spawający, wykańczający produkt itp.). Skoro tak jest, to cała pozostała część firmy musi być zorganizowana tak, aby ułatwiać operatorowi wykonywanie jego obowiązków, co można wyobrazić sobie jako odwróconą piramidę, z operatorem na szczycie. Brygadziści, mistrzowie, kierownicy i pracownicy działów okołoprodukcyjnych stanowią w tym modelu dla operatorów strukturę wsparcia.

Struktura wsparcia dla operatora w przedsiębiorstwie

Struktura wsparcia dla operatora w przedsiębiorstwie

Przyjrzymy się teraz po kolei, jakie konkretne zadania przypadają w udziale poszczególnym szczeblom organizacji.

Zadania operatora

Jeżeli chodzi o standaryzację pracy, na operatorze spoczywają właściwie trzy zadania, z których pierwsze stanowi podstawę jego obowiązków pracowniczych:

  • Praca zgodna z ustalonym standardem – wykonywanie czynności przewidzianych do wykonania na danym stanowisku pracy w sposób opisany w standardzie, w kolejności opisanej w standardzie i z zachowaniem kryteriów jakości opisanych w standardzie oraz z zachowaniem obowiązujących reguł bezpieczeństwa.
  • Uczestniczenie w przygotowaniu  dokumentacji pracy – jako że operatorzy wiedzą najwięcejo metodzie wykonywania pracy, ich opinia powinna być brana pod uwagę przy ustalaniu standardów. Będą oni również uczestniczyli w testowaniu i weryfikacji usprawnień.
  • Zgłaszanie usprawnień w metodzie wykonywania pracy – operatorzy codziennie wykonujący czynności na stanowisku pracy mają duże szanse na zaobserwowanie marnotrawstwa w aktualnie stosowanym procesie i zaproponowanie nowej, lepszej metody pracy. Zmiany powinny być jednak wprowadzane w sposób kontrolowany, następnie wypróbowywane i uzgadniane, zaś proces po nich powinien być stabilizowany aż do osiągnięcia nowego, poprawionego standardu.

Zadania liderów zespołów (brygadzistów)

Zadania tej grupy mogą się różnić w zależności od definicji roli, jaką przyjęto w danym przedsiębiorstwie. Poniżej opisano zadania dla lidera zespołu, którego podstawową rolą jest wspieranie pracowników zespołu w wykonywaniu zleconych im zadań, a nie obsługa własnego stanowiska pracy. Taki lider zespołu nie jest na stałe przypisany do stanowiska robotniczego, ale spędza około 50% czasu pracując na pozycji operatora, zastępując okresowo swoich pracowników w miarę potrzeb. Jego obowiązki w zakresie pracy standaryzowanej kształtować się będą następująco:

  • Praca zgodna z ustalonym standardem w czasie pracy na linii – w momencie, kiedy lider zespołu wchodzi na stanowisko robotnicze i rozpoczyna normalną cykliczną pracę standaryzowaną, z praktycznego punktu widzenia staje się operatorem i wtedy jego podstawowym obowiązkiem jest praca zgodna z ustaloną standardową metodą.
  • Zapewnienie operatorom warunków pozwalających na pracę zgodną ze standardem (odpowiednie narzędzia, reagowanie na problemy itp.) – jako pierwszy poziom wsparcia dla operatora lider zespołu musi przede wszystkim zadbać, aby na stanowisku znalazło się wszystko, co jest potrzebne do bezproblemowego wykonania pracy standardowej. Lider zespołu musi także zareagować w każdej sytuacji, w której operator zgłasza pojawienie się sytuacji niestandardowej, na przykład awarii narzędzia, niedoboru lub wad komponentów, wystąpienia zagrożenia BHP lub przekroczenia czasu przeznaczonego na wykonanie cyklu pracy.
  • Tworzenie dokumentacji pracy przy współpracy ze służbami wspierania produkcji – lider zespołu jest najbliżej miejsca, gdzie wykonywana jest praca, sam wykonuje pracę i wspiera operatorów w jej wykonaniu, ma więc największe szanse na dobre wypracowanie i udokumentowanie aktualnie najlepszej metody. W odróżnieniu od operatora, nie jest w 100% zaangażowany w pracę na stanowisku robotniczym, może więc poświęcić czas na wykonanie potrzebnych obserwacji i dokumentacji. Dokumentacja sporządzona przez lidera zespołu podlega weryfikacji zarówno przez przełożonych jak i odpowiednie służby wsparcia produkcji w zakresie odpowiadającym ich kompetencjom (na przykład służby BHP w kwestiach bezpieczeństwa, inżyniera jakości w kwestii ustalania standardów jakości itp.)
  • Dbanie o aktualność dokumentacji na stanowisku – lider zespołu jest zawsze zaangażowany w zmiany zachodzące na podległych mu stanowiskach pracy, w jego zakresie odpowiedzialności leży więc dbałość o aktualizowanie opisu metody w dokumentacji stanowiskowej.
  • Szkolenie operatorów w wykonaniu pracy zgodnej ze standardem – jest to jeden z podstawowych obowiązków lidera zespołu. Aby szkolenie zakończyło się sukcesem (przystosowanie nowego pracownika do pracy zgodnej ze standardem i wykonywanej w czasie na nią przeznaczonym), lider musi znać i stosować najskuteczniejsze metody instruowania na stanowisku pracy oraz dysponować dokumentacją, która mu to szkolenie ułatwi.
  • Audytowanie wykonania pracy zgodnie ze standardem – lider zespołu jest obecny w obszarze wykonywania pracy prawie przez cały dzień roboczy, zna bardzo dobrze ustaloną standardową metodę pracy, jemu więc będzie najłatwiej sprawdzić, czy pracownicy do tej metody się stosują i podjąć ewentualne kroki zaradcze w przypadku, gdy dojdzie do rozbieżności.
  • Analizowanie usprawnień w metodzie wykonywania pracy zgłaszanych przez operatorów i zgłaszanie własnych – jednym z ważnych czynników utrzymania dyscypliny pracy standaryzowanej jest stworzenie łatwego i szybkiego systemu zgłaszania i reagowania na zgłaszane pomysły usprawniające. Na liderze zespołu spoczywa odpowiedzialność zarówno za motywowanie pracowników zespołu do zgłaszania usprawnień, sprawną ich ocenę oraz wsparcie wdrożenia, udokumentowanie ich i przeszkolenie innych pracowników oraz wymyślanie własnych usprawnień.

Zadania służb nadzoru

Ta grupa obejmuje zarówno liderów grup/mistrzów, kierowników, dyrektorów oraz zarząd. W zależności od miejsca zajmowanego w hierarchii zmieniać się będzie udział poszczególnych zadań w całości obowiązków danego pracownika w pracy standaryzowanej, choć same zadania pozostaną mniej więcej takie same dla wszystkich szczebli nadzoru. Po prostu osoby znajdujące się na stanowiskach liderów grup czy mistrzów częściej i więcej będą zajmowały się bezpośrednim wsparciem swoich podwładnych, dla dyrektorów i zarządu większe znaczenie będzie miało promowanie roli pracy standaryzowanej czy podnoszenie jej rangi poprzez osobiste zaangażowanie. Ogólnie obowiązki tej grupy w zakresie pracy standaryzowanej kształtować się będą następująco:

  • Wspieranie podwładnych w zapewnienie operatorom warunków pozwalających na pracę zgodną ze standardem – bywają sytuacje, w których stworzenie środowiska, w którym możliwe jest wykonywanie pracy w sposób standaryzowany wymaga większych zmian, inwestycji, zakupu narzędzi, reorganizacji linii itp. Decyzje w zakresie tego typu działań i decyzji wykraczają poza możliwości pracowników, którzy się tym zajmują. W takiej sytuacji powinni oni mieć możliwość zwrócenia się do swoich przełożonych o wsparcie.
  • Zapewnienie pomocy służb wsparcia produkcji (utrzymanie ruchu, BHP, logistyka wewnętrzna) przy przygotowaniu, aktualizacji i wykonaniu pracy standaryzowanej przez operatorów – rolą nadzoru jest również takie zorganizowanie pracy w przedsiębiorstwie, żeby poszczególne funkcje znały swoje zadania wobec produkcji i wywiązywały się z nich w miarę potrzeb.
  • Audytowanie wykonania pracy zgodnie ze standardem i sprawdzanie jakości audytów wykonywanych przez podwładnych – im wyżej w hierarchii nadzoru znajduje się dana osoba, tym bardziej znaczenie audytów pracy standaryzowanej będzie się przesuwało z praktycznego (czyli znalezienia i skorygowania odstępstw od stosowania standardowej metody pracy) do kulturotwórczego (czyli pokazywania własnym przykładem, że kierownictwo, zarząd i „ludzie ważni” są zainteresowani dyscypliną pracy standaryzowanej.
  • Zatwierdzanie usprawnień w metodzie wykonywania pracy wykraczających poza kompetencje podwładnych.
  • Promowanie wagi pracy standaryzowanej poprzez audyty, zainteresowanie okazywane dobrym przykładom wykonania pracy i usprawnieniom metod oraz coaching podległych pracowników.

Zadania służb wsparcia

Służby wsparcia produkcji (w tym technolodzy) mogą mieć różny udział w tworzeniu standardów pracy w danym przedsiębiorstwie w zależności od jego struktury organizacyjnej i charakteru produkcji Najważniejsze jest jednak to, aby standaryzacja pracy odbywała się zawsze przy wydatnym udziale pracowników produkcyjnych i z uwzględnieniem ich uwag. Przekazanie odpowiedzialności za definiowanie pracy wyłącznie na pracowników okołoprodukcyjnych zawsze kończy się powstaniem standardów pracy, które nie odzwierciedlają rzeczywistych metod, niską dyscypliną stosowania standardów i ich szybką dezaktualizacją.

Audytowanie stosowania standardów pracy

Ważną częścią budowania kultury sprzyjającej wdrażaniu standaryzacji są audyty pracy standaryzowanej. Ludziom zależy na tym, na czym zależy ich przełożonym – jeżeli chcemy, żeby pracownicy w sposób zdyscyplinowany stosowali się do zasad standaryzacji pracy, przełożeni muszą wyraźnie pokazywać, że jest to dla nich ważne.

Audyt pracy jest to standardowy audyt przeprowadzany regularnie, na bieżąco, najlepiej przez wszystkie poziomy organizacji. Audytorzy sprawdzają zgodność wykonania pracy z jej opisem umieszczonym w dokumentacji poprzez bezpośrednią obserwację pracowników na stanowisku.

Audyt ten może być częścią systemu standardowych audytów w firmie (wykonywany wraz z audytem jakościowym, 5S itp.)

W tabeli poniżej pokazano kilka kluczowych zasad prowadzenia skutecznych audytów, potwierdzających stosowanie standaryzacji pracy.

Nie należyNależy
Traktować audytów jak specjalnego wydarzenia. Jeżeli audyty odbywają się rzadko, pracownicy mogą odczuwać duży opór wobec nich, będą zachowywać się nienaturalnie, a wnioski z nich mogą okazać się fałszywe.Wbudować audyty w normalne życie organizacji. Większość powinna być nieformalna, podczas obecności na miejscu  pracy. Audyty formalne powinny być regularne, częste i oparte                  o ustrukturyzowany proces.

Nastawiać się w czasie audytu na „łapanie” na przewinieniach.  Celem audytu jest wychwycenie nieprawidłowości i poprawa, nie ukaranie czy upomnienie winnych.

Skupić się na zrozumieniu przyczyn odstępstw od standardu. Należy je odnotować, dostosować do nich środku zaradcze i zakończyć proces wnioskami na przyszłość.

Zaskakiwać oceną gospodarza obszaru.

Zawsze wyjaśnić problem i proponowane środki zaradcze gospodarzowi obszaru, to on będzie w końcu odpowiedzialny za poprawę sytuacji i powinien zrozumieć, jak oceniana jest sytuacja aktualna i dlaczego.

Dobry audyt zapewnia:

  1. kontrolę właściwie wykonanej pracy,
  2. rozpoznanie niewielkich odchyleń od standardu wcześnie, zanim urosną do dużych problemów,
  3. zaangażowanie wszystkich szczebli organizacji,
  4. rozpoznanie obszarów do doskonalenia.

Warunki audytowania pracy standaryzowanej

Audyty nie powinny rozpoczynać się przed ustaleniem standardów, gdyż do każdego audytu potrzebny jest jasny punkt odniesienia. Najlepiej wdrożenie standaryzacji pracy podzielić na dwie fazy:

Faza 1: budowanie standardów pracy, w której możemy audytować stopień ustabilizowania procesów czyli tak zwaną gotowość stanowisk pracy. Będziemy wtedy sprawdzać strukturę, czyli na przykład:

  1. Czy stanowisko ma ustalony layout?
  2. Czy na stanowisku znajdują się wymagane narzędzia i urządzenia?
  3. Czy aktualnie najlepsza metoda pracy została ustabilizowana, uzgodniona i udokumentowana?
  4. Czy pracownicy zostali przeszkoleni z wykonywania pracy według uzgodnionej metody?

Faza 2: rzeczywisty audyt pracy standaryzowanej, w czasie którego sprawdzamy również jakość i aktualność standardów, ale przede wszystkim zachowanie pracowników.Wśród zadawanych wówczas pytań znajdą się na przykład:

  1. Czy pracownicy znają standardy pracy i standardy jakości wymagane na ich stanowisku?
  2. Czy pracownicy wykonują poszczególne elementy pracy w kolejności wyznaczonej standardem?
  3. Czy pracownicy wykonują pracę zgodnie z metodą opisaną w standardzie? Używają narzędzi i materiałów opisanych w standardzie?
  4. Czy pracownicy wykonują pracę w czasie przypisanym standardowo na jej wykonanie?

Standaryzacja pracy: zapamiętaj!

  1. Trwałe zmiany na lepsze możliwe są wyłącznie na podstawie stabilnego procesu.
  2. Im wyższy stopień standaryzacji, tym większe korzyści z jej stosowania.
  3. Podstawowym czynnikiem powodzenia standaryzacji pracy są metody zarządzania ludźmi

Małgorzata Jakubik, LEI Polska

 

Aby dowiedzieć się więcej na temat standaryzacji pracy, przeczytaj mi.in. książkę Jima Lancastera Standaryzowana praca menedżera. Książka ukazała się nakładem Wydawnictwa Lean Enterprise Institute Polska i jest dostępna w księgarni internetowej leanbooks.pl.

 

 

 

 

Chcesz dowiedzieć się więcej i zdobyć umiejętności praktyczne? Weź udział w naszych szkoleniach:

Standaryzacja pracy z wykorzystaniem podejścia TWI Doskonalenia Metody Pracy (POZIOM 1) zapisz się >

Doskonalenie procesów z wykorzystaniem standaryzacji pracy (POZIOM 2) – zapisz się >

Pobodne artykuły

Standaryzacja pracy: czym jest i jakie są korzyści z jej stosowania (cz. 1/3)

Przedstawiamy pierwszą z trzech części artykułu poświęconego metodzie standaryzacji pracy, w której omówiono podstawowe zagadnienia związane ze standaryzowaniem metod pracy oraz korzyściom z ich zastosowania. W części drugiej omówione zostaną kwestie […]

więcej

Standaryzacja pracy: przygotowanie standardu pracy (cz. 2/3)

  Przedstawiamy drugi z serii trzech artykułów poświęconych istocie standaryzacji pracy. W pierwszej części zaprezentowaliśmy czym jest standaryzacja pracy oraz jakie wynikają korzyści z jej zastosowania. W części drugiej opisujemy przygotowanie standardu […]

więcej

Polecane warsztaty

Standaryzacja pracy, Lean Enterprise Institute Polska

Standaryzacja pracy z wykorzystaniem podejścia TWI Doskonalenia Metody Pracy (POZIOM 1)

Jak ustalić i ustandaryzować aktualnie najbezpieczniejszą, wydajną i zapewniającą jakość metodę...

więcej
Doskonalenie procesów z wykorzystaniem standaryzacji pracy, Lean Enterprise Institute Polska

Prywatne: Doskonalenie procesów z wykorzystaniem standaryzacji pracy (POZIOM 2)

Poprawa efektywności procesów poprzez eliminację...

więcej

Nie znalazłeś informacji, której szukasz? Zadzwoń lub wyślij do nas zapytanie

tel.: 506 785 310

e-mail: info@lean.org.pl

Administrator Danych Osobowych: Lean Enterprise Institute Polska sp. z o.o.
Pełna klauzula

Zapoznałem się z pełną treścią klauzuli informacyjnej